三、业务单位战略的选择(重点)

　　【相关链接1】泰康人寿基本竞争战略

　　根据企业自身的状况来确定企业的竞争战略，寻找提高企业竞争能力的途径，改善企业的经营管理，从而使企业能够生存并获得长远的、健康的发展。本文将对泰康人寿的竞争战略选择和实施方法进行详细的探索。

　　波特认为，要长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势，尽管企业相对于其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势:低成本或差异性。一个企业所拥有的优势劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。竞争优势的两种基本形式和企业寻求获取这种竞争优势的活动范围相结合，就可以引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。成本领先和差异化战略在多个产业细分的广泛范围内寻求优势，而集中化战略则在狭窄的细分市场中寻求成本优势或差异化优势。

　　成本领先战略要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧生产成本与管理费用的控制，最大限度地减小研究开发、服务、推销及广告等方面的费用。尽管质量，服务等因素也不容忽视，但贯穿整个战略的主题是使成本低于竞争对手。实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额、良好的原材料供应、便于生产的产品设计，因此需要企业进行持续不断的资本以购置设备和激进的定价以获取市场份额。

　　差异化战略的根本是通过提高顾客效用来提高顾客价值。如果顾客能够感知产品与服务的独特性。总有一部分顾客愿意为此支付较高的溢价。实行差异化战略要求企业在诸如产品设计、品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和经销网络等方面中的一种或多种因素上建立起自身的独特性并能够不断地保持强化。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性下降来获取竞争优势和构造进入壁垒。差异化战略要求企业具有强大的营销能力和创新能力。

　　集中化战略是围绕如何为某一种特定目标服务这一中心来建立自己的竞争优势，这个特定目标可以是某特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一地区市场。这一战略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果为某一战略对象服务，或是实现了差异化、或是实现了低成本或者更为理想的是二者兼顾。

　　实行不同的基本战略对公司的资源和能力提出了不同的要求，意味着组织安排、控制体系、创新体制、公司文化和领导风格上的差异甚至相互冲突。迈克尔?波特认为，企业最优的状态是选择三种基本战略之一，按照所选择的基本战略的要求坚定不移地贯彻以寻求相应的优势。如果企业未能沿三个方向中的至少一个方向建立起自己的竞争优势而被夹在中间，企业将处于非常不利的地位。一个公司选择其基本战略的基点在于所选取的战略能最佳地利用自己优势并且最不利于竞争对手模仿。

　　泰康人寿应该选择什么样的基本竞争战略呢?在制定该公司的基本战略我们必须考虑两方面因素。第一方面必须考虑的因素是行业的特点和变化趋势，另一方面的因素是企业自身的特点。

　　(1)企业的资产质量较好，但依据寿险行业标准，其资本金规模较小，相对于国内第一、二集团寿险业明显有弱势。第一、二集团公司品牌更容易被公众认同，在相同的领域竞争，泰康人寿没有优势，因此泰康人寿应该选择特色产品经营，这样更容易在该领域形成竞争优势，并以此树立公司品牌形象。同时可以节约成本，避免“大而全”经营中低效率的费用消耗。另外，泰康人寿可以进行市场细分，根据本公司的专长选择一个或几个目标市场，作为主导经营方向，集中公司的人力财力，逐渐形成其在该领域的经营优势。

　　(2)由于大数法则是近代保险业赖以建立的数理基础。按照大数法则，保险公司承保的每类标的数目必须足够大。只有达到大量销售同类保单，保险公司的单位成本才能降低。实行成本领先战略通常要求具有较高的市场份额，泰康人寿规模不论是与第一集团公司相比还是与外资公司相比都是最小的，难以形成规模经济的优势。泰康人寿目前在全国的市场份额相对比较少，因此采用成本领先策略，没有优势。

　　(3)由于服务的独特性在寿险这一行业非常重要，泰康人寿已经初步建立了自己的品牌，而且在品牌服务这一块也加大投入与建设，以服务优化品牌形象为目标来建立起自身的独特性并逐步在消费者心目中树立起品牌形象，因此，泰康人寿进行服务的差异化是企业提高自身核心竞争力的关键因素。泰康人寿只有取长补短，才能取得综合优势。

　　(4)泰康人寿正逐步建立起遍布全国的销售网络，但由于第一、二集团无论从规模及成立时间都早于泰康人寿，并且这两大集团的销售网点分布数量都很大，这都为泰康人寿进行增加市场份额带来阻力。这就要人寿通过多样化、差异化的供给使潜在需求转变为现实需求，创建营销渠道使自己抢先占领一些潜在的市场，把握住竞争的主动权提升优势。

　　综上所述，泰康人寿更适合采用差异化战略。

　　【相关链接2】连锁零售商的基本竞争战略

　　沃尔玛为何能越做越大，2002年《财富》500强排名中，名列第一的已不再是埃克森美孚石油，也不是通用汽车，而是做零售业的沃尔玛。《财富》杂志一位记者不无惊叹地写道：“一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢?”，的确，沃尔玛走向成功的过程演绎出许许多多令人拍案叫绝的故事。翻开沃尔玛的历史，人们不难发现其有很多经验值得借鉴，但最关键是沃尔玛拥有一样制胜法宝――基本竞争战略。

　　拥有明确的成本领先战略与亚细亚截然相反，沃尔玛连锁经营中有非常明确的竞争战略。

　　沃尔玛是一个以成本领先战略为主导的典范。对于连锁商家，成本的控制关键在物流体系中，商品采购在物流中心的整合，存在于管理商品配送的每一个环节，这些环节都是成本控制的目标。在成本领先战略的引导下，沃尔玛在价值链的运作上游刃有余，建立了大型采购中心，形成了一体化的配送体系，成为供应链时代的新主宰――链主。沃尔顿(沃尔玛的创始人)始终要求每位采购人员在采购货品时态度坚决，总是告诫他们不是在为沃尔玛商店讨价还价，而是为顾客讨价还价，应该为顾客争取到最好的价钱。沃尔玛的一位服装供应商公司的总裁曾说：“他们太严厉了，他们要的是最低价格，我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”但这并不影响沃尔玛与供货商之间的友好融洽关系，沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。加之沃尔玛还拥有最先进的全球性信息网络，高效率的财务结算得以保证。所有的这一切都促成沃尔玛特有的、熟为人知的标志――天天平价。

　　除坚持集中成本领先战略外，沃尔玛还非常重视集中差异化战略的实施。1962年3月1日，第一个凯马特商店在密西根的戈登城开业，正是第一家沃尔玛开业的前几个月。凯马特早期发展很快，迅速占领了美国各大主要城市，留给沃尔玛的只剩下那些小城镇和小社区了。这时就需要决策是选择拼大城市，还是趁机进入小城镇呢?沃尔顿毅然选择了后者，并在阿肯色州罗杰斯小城开办第一家沃尔玛百货商店。就这样，沃尔玛采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略，成功避开与凯马特、西尔斯无意义的拼杀，并安全度过了创业初期。在成本领先战略的配合下，沃尔玛将凯马特、西尔斯等竞争对手一一击败，最终建立起今日的零售王国。沃尔玛强大后并没有放弃，而是继续坚持集中化战略，这体现在最近几年与法国的世界著名跨国连锁零售商――家乐福的世界市场争夺战中。家乐福的市场主要集中于法国、比利时、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、希腊等欧洲小国，于是沃尔玛在这些国家一个分店都不开，而是集中力量开发家乐福没有开发的或势力相对弱的美国、德国、英国、加拿大、韩国和中国等市场，这是坚持集中化战略的体现。