七、企业战略的发展方法(重点)

　　(一)内部发展

　　(二)并购战略

　　教材中并购战略包含兼并和收购两种含义，兼并是两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业存在或组成一家全新的企业;收购是指一家企业购买另一家企业的控制权。并购是进入新业务领域最通行的一种做法。

　　2.并购的类型

　　5.波特的吸引力测试

　　理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：

　　【相关链接】企业并购案例引发的思考

　　如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展。

　　TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔

　　2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿元的年度亏损。

　　事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。

　　同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与TCL公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。因此清晰的文化定位对于没有跨文化整合经验的中国企业来讲更加像灯塔一样重要。

　　(三)联合发展和战略联盟

　　战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、OEM等发展战略。联盟企业之间在合作中竞争，在竞争中合作，并在合作过程中获取更多的竞争优势。以下介绍常用的几种战略形式。

　　1.合营企业

　　【相关链接】美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司的结盟则是很好的说明，前者在美国汽车产业中一直名列前茅，而后者则是日本实力最雄厚的汽车公司。20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。丰田汽车公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。如果双方进行合作，通用公司就可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、积累在美国的海外运作经验等。双方于1983年2月曾签订协议，共同出资在美国加利福尼亚建立合资企业――新联合汽车制造公司。通过双方之间的股权合资，通用公司成功的引入了高新技术，提高了自己在中小型汽车领域的竞争实力。而丰田公司则通过合资成功的打入了美国市场，并且掌握了在美国从事汽车生产的经验，弥补了缺乏海外运作经验的缺陷。

　　世界石油产业中最大的OPEC组织，就是各大石油产油国为了避免彼此之间的过度竞争，通过协议合作的方式，以控制产量、保证石油价格和各自的收益。

　　2.特许经营

3.OEM

　　【例题1?单选题】当企业在具有美好发展前景的市场中经营时，( )不失为一个风险较低的战略发展方法。

　　A.内部发展 B.并购战略 C.联合发展 D.战略联盟

　　【答案】A

　　【解析】当企业在具有美好发展前景的市场中经营时，可以通过充分利用现有产品及服务和市场机会或通过多元化来实现内生发展。内部发展相较于其他战略发展方式而言的优点包括：(1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品;(2)不存在合适的收购对象;(3)保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度;(4)为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前;(5)可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额;(6)收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况;(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法;(8)可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊;(9)风险较低。

　　【例题2?单选题】以下属于顺向并购的是(　　)。

　　A.钢铁企业并购购买其产品的机床厂

　　B.牙膏厂并购面包厂

　　C.汽车公司并购自行车厂

　　D.飞机制造厂并购(向其提供特种玻璃的)玻璃厂

　　【答案】A

　　【解析】顺向并购是沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商。

　　【例题3?单选题】杠杆收购的鲜明特征是(　　)。

　　A.由投资银行或非银行金融机构进行

　　B.由非金融企业进行

　　C.收购主体资金来源是对外负债

　　D.主体资金来源是自有资金

　　【答案】C

　　【解析】按收购资金来源渠道的不同，收购可分为杠杆收购和非杠杆收购。无论以何种形式实现企业收购，收购方总要为取得目标企业的部分或全部所有权而支出大笔的资金。收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的，就将其称为杠杆收购。

　　【例题4?多选题】企业的战略发展方法包括(　　)。

　　A.内部发展 B.并购战略 C.联合发展 D.战略联盟

　　【答案】ABCD

　　【解析】企业追求增长，而增长有多种定义，因而每一种已选战略都有着不同的发展方式，这些方式可以分为三种类型：内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟。

　　【例题5?多选题】内部发展战略的缺点在于(　　)。

　　A.可能会激化某一市场内的竞争 B.缺乏规模经济或经验曲线效应

　　C.发展会显得过于缓慢 D.对进入新市场产生非常高的壁垒

　　【答案】ABCD

　　【解析】内部发展有一些缺点：(1)与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争;(2)企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险;(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应;(4)当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢;(5)可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。

　　【例题6?多选题】按并购双方所处的行业分类，并购可分为(　　)。

　　A.横向并购 B.纵向并购 C.混合并购 D.敌意并购

　　【答案】ABC

　　【解析】按并购方与被并购方所处的行业相同与否，可以分为横向并购、纵向并购和混合并购三种。

　　【例题7?多选题】以下属于混合并购的有(　　)。

　　A.汽车公司并购玻璃厂 B.面包厂并购月饼厂

　　C.牙膏厂并购牙刷厂 D.面包厂并购面粉厂

　　【答案】ABC

　　【解析】混合并购是处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。选项A、C符合。

　　【例题8?多选题】以下属于常见的导致并购失败的原因的有(　　)。

　　A.并购后不能很好地进行企业整合 B.决策不当的并购

　　C.收购主体资金来源是对外负债 D.支付过高的并购费用

　　【答案】ABD

　　【解析】并购失败的主要原因有以下几个方面：并购后不能很好地进行企业整合;决策不当的并购;支付了过高的并购费用。收购主体资金来源是对外负债是杠杆收购的特征，本身并不能构成并购失败的原因

　　【例题9?多选题】跨境并购由于更具风险，购买方应当至少对以下方面进行评估(　　)。

　　A.行业中技术进步的前景 B.竞争对手对该收购的反应

　　C.政府干预及法规制约的可能性 D.竞争对手的规模及优势

　　【答案】ABCD

　　【解析】购买海外企业会更具风险。购买方应当对以下方面进行评估：(1)行业中技术进步的前景;(2)竞争对手对该收购的反应;(3)政府干预及法规制约的可能性;(4)竞争对手的规模及优势;(5)从兼并或收购中获得的协同效应;(6)行业所处的阶段及其长期前景。

　　【例题10?多选题】在并购中，协同效应的可能来源包括(　　)。

　　A.营销与销售协同效应 B.经营协同效应

　　C.财务协同效应 D.管理协同效应

　　【答案】ABCD

　　【解析】协同效应有四大来源：营销与销售协同效应、经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应。

　　【例题11?多选题】在并购中，以下组合可能产生经营协同效应的有(　　)。

　　A.在购买设备等方面的规模经济 B.共同使用分销渠道和仓库存储

　　C.将后勤、商店和工厂等进行整合 D.可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品

　　【答案】ABC

　　【解析】经营协同效应：包括：(1)在购买原材料和固定设备等方面的规模经济;(2)共同使用分销渠道和仓库存储;(3)将后勤、商店和工厂等进行整合;(4)清除季节性波动的影响，如一家企业处于旺季时另一家企业正处于淡季。选项D属于营销与销售协同效应。

　　【例题12?多选题】以下方法可以用来评估并购对象的价值的有(　　)。

　　A.市盈率法 B.净资产价值 C.VaR计算法 D.Z分模型

　　【答案】AB

　　【解析】管理层要对并购对象的价值进行评估。可采用以下几种方法：市盈率法;目标企业的股票现价;净资产价值(包括品牌);股票生息率;现金流量折现法;投资回报率。选项C、D属于风险管理的内容。

　　【例题13?多选题】波特认为理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中，并提出了著名的“吸引力测试”，包括(　　)。

　　A.“进入成本”测试 B.“协同效应”测试

　　C.“相得益彰”测试 D.“蒙特卡罗模拟法”测试

　　【答案】AC

　　【解析】“进入成本”测试：通常有吸引力的行业往往需要较高的进入成本。“相得益彰”测试：收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。

　　【例题14?多选题】战略联盟为联盟者提供了一种保障长期业务合作关系的纽带，具体可采用以下几种方式( )。

　　A.合营企业 B.特许经营 C.OEM D.友善并购

　　【答案】ABC

　　【解析】战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、OEM等发展战略。常见的合作方式包括合营企业、特许经营及OEM。选项D属于并购的范畴。

　　【例题15?多选题】以下属于特许经营的合作方式的有( )。

　　A.汽车企业对销售店的特许经营

　　B.石油企业对加油站的特许经营

　　C.别人的设备，自己的品牌

　　D.著名饮料企业把商标的特许权转让给批发商

　　【答案】ABD

　　【解析】现有的特许经营体系有四种类型：(1)制造企业与零售业相结合，如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许;(2)制造企业与批发商相结合，如著名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商;(3)服务企业与零售店相结合，如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许;(4)批发商和零售店相结合，即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，是零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权。选项C是OEM的合作方式。