我们姑且不讨论究竟有多少种方法来给CRM进行定义；现在让我们来讨论一下定义企业如何成功实施CRM.也许你会对下面的定义感到惊奇：

　　Customer Relationship Management：

　　-CRM实施以客户为中心的商业策略

　　-CRM驱动功能性活动的重新设计

　　-CRM要求重组工作流程

　　-CRM被CRM技术支持而不是被驱动

　　由于定义CRM是比较麻烦的，所以大多数人宁愿定义它象什么而非它是什么，因为这种方式更容易进行。下面就开始对上面的定义进行详细讲解，希望这一观点也能被你接受。

　　CRM Step 1：实施以客户为中心的商业策略

　　实施以客户为中心的商业策略――这也是大多数人想要避免的步骤，因为它完全是关于计划的。那哪些人应该做到对计划提供时间和具有耐心呢？任何希望在CRM上获得成功的人都应该做到这一点。

　　设计以客户为中心的商业策略的目标是找到可以和客户双赢的机会。如果为客户的利益作得越多，客户也就会做更多为我们带来收益的事，如乐意从我们那儿进行更多购买和与我们并驾齐驱等等。“客户关系”的设计相当简单：站在客户角度进行观察，从而发现他们想要获得什么，甚至是预测他们现在不想获得什么，但是将来却想要获得。如果你确实已经那样做了，你就可以为你的客户和你的企业识别最好的共有的机会；然后你可以为那些机会区分优先次序，选择最合适的来进行。

　　理解客户关系设计和如何进行是非常重要的，这与传统的行销计划有三个非常显著的区别：

　　-你围绕客户的需求制定计划，而不是企业的目标。

　　-你更关注于倾听客户，而不是迫使客户倾听。

　　-你将增进的行销交流（包括database marketing， e-database marketing， e-database， e-marketing等等）转移到次要位置， 而采取对客户进行提醒、提供信息的会话上来。

　　你拿到了计划，然后马上进行，这并不正确，因为实施新的以客户为中心的策略几乎总是要求你改变你进行商业活动的方式；另外软件在哪里？没有软件可以进行CRM，对吗？下面三步将就这些问题进一步讨论。

　　CRM Step 2：重新设计功能性活动

　　与第一步相比较，重新设计功能性活动是我们常常忘记的一步。进行功能性活动设计时，我们因该仔细评定所有与客户相互影响的部门的角色，然后确定如何改造企业以便使我们做的每一件事都是计划帮助客户的，而且所作的每一件事都不会增加不必要的成本。

　　改组企业来参照客户进行活动十分象做家务，但是在决定实施CRM之后，你可以净化发生在交叉用途的重要部门（如IT、会计）中的混乱状况。所以如果打算成功地进行CRM我们必须进行这一步。但是如果企业高级管理人员不支持，则会是一件非常困难的事。

　　CRM Step 3：重新设计工作流程

　　现在让我们讨论第三步――重新设计工作流程。实际上，许多CRM的实施都想跳过第一步和第二步，而直接开始重新设计工作流程，因而总是发生了以下两种结果中的一种。第一种的本质就是用自动化工作流程替代了CRM；第二种就好像穿着短袜从很高的楼梯顶端跳到光滑的硬木楼梯的三分之一处，结果可想而知。让我们减少这些阻止我们对CRM的成分进行严肃思考的事情；尤其是在没有认真思考我们在做什么就用一种危险的趋势取进行重新设计工作流程。

　　重新设计工作流程的作用在CRM中是非常明显的。为了使客户处在我们的商业周期的中心，我们不得不改变部门的角色和职责。当这些发生后，我们不得不采用新的工作流程，否则我们将重复已经做过的事情来获得同样的结果。

　　但是我们应该如何改变工作流程呢？在这里事情变得十分有趣。我们有两个基本的选择――重新设计来使工作流程的每一步执行都尽可能有效；或者重新设计使行销/销售从开始到结束的生产能力最大化。如果行销和销售的是按可预测的工作流程制造的，那我们常选择前者，因为前者更可能进行。但他们不是。相反我们有称作“客户”的不可预测的因素，他们常常拒绝合作，并且不会按我们的计划行事。事实上，采用后者后，最大化生成能力常在行销和销售资源上给我们相当出众的回报。

　　CRM Step 4：选择恰当的软件

　　在这最后一步中，我们将看到软件仅仅是支持新的工作流程而不是起到驱动作用。许多最近才认识到这一点的人仍在尝试把软件作为起点来开始CRM；尽管他们同意前面的观点，但这些人走了学习的弯路后已经不可能重新开始了。

　　CRM软件显示了所有的形式、大小和功能；实际上这些功能跨越了一个很宽的领域。但请注意，首尾相连的功能是如此相异，以致市场上的软件包都是用“check box”来操作每一个功能。这就是为什么识别软件销售员的话（通常叫做甜言蜜语）是非常重要的――比较你需要的焦点和你正在考虑的每一个软件提供的焦点。

　　市场上的每一个系统都有夸大之处；故而需要熟练地对此保持距离，从而免于让软件销售人员使你相信他们的系统能“做每一件事”。一旦你已确定了满足你的需要的可能的系统清单，最好的选择办法就是按部就班地分解你的技术需求；然后按照你的需求清单要求软件提供商展示他们如何满足你的要求（如果他们能够做到的话）。

　　最后一个需要考虑的事项就是不要忘记全球问题，例如你的区域人员是否需要同你的网络或Web分离。如果确实需要，别忘了“thin client， 100% web”体系结构。确信你已经从与你规模相似的企业那里会的参考；CRM软件比CRM软件销售员更容易进行衡量。

　　中国CRM现状

　　在完成CRM成功实施的四个步骤的论述之后，我们可以明白在外国（如美国）的CRM实施的周期比中国更长。比较典型的是Siebel，它的实施周期一般在12到18个月，尽管使用Siebel的公司规模均比较大，但CRM的实施也绝非在中国的一些CRM软件提供商所言的只需2个月的实施周期。

　　一般而言，CRM软件的基本功能包括销售、市场、客户服务、电子商务四个部分，有的软件还包括了合作伙伴关系管理、商业智能、知识管理等。在这些功能中，对企业的决策真正起帮助的正是商业智能、知识管理，而这些恰恰是ACRM的核心功能。

　　在中国所谓的2个月的实施周期的CRM软件大多只实现了CRM功能中管理功能（将企业的管理电脑化），甚至有些只能称为SFA；当然SFA对于有些公司已经足以满足需求了。对于实施了大型的财务和销售软件甚至是实施了ERP的公司而言，这种周期2月的CRM是不可取的；对于这样的公司而言，Seibel、SalesLogix等可以与财务、销售软件甚至ERP集成的CRM软件应该成为首选；在集成的基础上，真正发挥CRM的商业分析功能。