石油大学(华东)财务处 张孟军

　　摘要
　　高校后勤社会化改革对传统的高校财务管理体制产生了重大的影响，如何适应后勤社会化改革带来的财务管理体制、资产管理方式、预算管理、约束机制等几个方面的新变化，探索建立既适应高校未来发展需要，又符合后勤社会化改革要求的财务管理模式，是高校财务工作一项紧迫的任务。主要包括以下三个方面的内容，一要理顺学校与后勤集团之间的财务关系，二要加强后勤集团的内部管理，提高经济效益和服务水平，三要完善监督制约机制。
　　
　　1999年12月国务院转发教育部等6部委《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》要求，从2000年起，用3年左右的时间，在全国绝大部分地区基本实现高等学校后勤社会化，建立有中国特色、符合高等教育特点与需要的新型高等学校后勤保障体系。至此，高校后勤社会化改革进入实质性运作阶段，它对传统的高校管理体制特别是财务管理体制已经产生了重大的影响，在后勤社会化过程中如何理顺各种财务关系，规范会计核算，保证国有资产保值增值，是当前高等学校财务管理亟待解决的问题。因此，探索建立既适应高校未来发展需要，又符合后勤社会化改革要求的财务管理模式，是高校财务工作一项紧迫的任务。
　　高校后勤社会化改革带来的新变化
　　一、 财务管理体制
　　改革前，高校内部大多实行"统一领导，分级管理"的财务管理体制，后勤部门作为学校行政管理机构的重要组成部分，属于学校的二级或三级财务。改革后，高校后勤社会化打破了以往旧的的管理模式，改变了过去单纯的行政管理体制，将行政职能和经营职能分离，由同一财务主体变为两个独立的财务主体，由直接管理为主，转变为以间接管理为主，以行政管理方式为主，转变为以经济手段调节为主。原后勤部门下属的经营实体大多以后勤集团的方式组建，按照管理企业化，经营市场化，服务专业化的集约型的方式运作，双方建立起平等互利的甲乙方契约关系。
　　二、 资产管理方式
　　改革前，后勤实体占用的资产作为学校资产的一部分，一般无偿使用，学校资产管理部门主要侧重于资产实物形态的管理。改革后，资产性质发生了重大变化，非经营性资产转变为经营性资产，评估后作为学校对后勤服务集团的注册资本金投入，由直接管理转变为间接控制，管理的目的由实物管理向价值管理方面转变，对资产的保值增值提出明确的要求，建立起一种以资产为纽带的新型控股关系。
　　三、 预算管理
　　传统的高校预算采取按支出功能的方法编制，后勤支出在高校预算支出中占有很大比重，其中不但包括后勤部门运行的维持费用，也包括为学校提供无偿服务的保障费用，由于无法准确测定后勤部门的工作量，但为控制后勤支出的过快增长，近几年高校多采取粗线条的管理模式，体现一个"包"字，将后勤的各项经费打包捆绑使用，承包基数多数是以上年支出再考虑本年发展目标确定，其实，更多的是讨价还价形成的。改革后，后勤集团从学校的预算管理体系中分离出去，学校按照事权与财权相统一的原则编制部门预算，预算管理的主体由后勤变为各行政、教学及教辅单位，各项经费按各部门行使的职能分配，后勤集团作为独立核算的企业，按提供服务的质量和数量实行收费服务。
　　四、约束机制
　　随着学校预算管理体制的改变，为保障学校正常运行所需的后勤服务费用，由学校预算拨款改为后勤集团向接受服务的部门直接结算收取，资金的流程发生了相应的变化。改革前，学校与后勤服务实体之间是一对一的行政约束关系，一方面学校各部门享受着免费的服务，没有节约意识，不知不觉地浪费着资源；另一方面，后勤实体满足于承包的即得利益，服务水平不高，导致学校无法有效地硬化预算，包袱越来越重。改革后，后勤集团与各接受服务单位形成一对多或多对多的市场约束，建立了用户的消费选择机制，形成内在的市场驱动力。一方面，各经费使用部门提高了自主理财的积极性，增强了节约意识；另一方面，增强了后勤集团的竞争意识和市场意识，促使其提高服务质量，实现了效率优先，兼顾公平的原则。
　　适应后勤社会化改革财务管理模式的探索
　　面对后勤社会化改革带来的种种变化，如何建立新的财务管理体制呢？借鉴近几年各地社会化改革试点的经验，笔者认为总体思路是按照建立现代企业制度"产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学"的原则，理顺学校与后勤集团之间的财务关系，建立科学规范的财务管理新体制，做到既有利于学校对后勤集团的财务监督管理，又有利于调动其积极性，积极稳妥地推动后勤社会化改革。
　　一、理顺学校与后勤集团之间的财务关系，是高校后勤社会化改革成功的前提
　　1、搞好资产的产权界定和评估，规范分离行为
　　资产界定评估是后勤社会化改革的起点，明晰产权关系是按照现代企业制度规范后勤集团的前提和基础，规范分离可以防止国有资产流失，为社会化改革提供必要的物质保证，进而实现国有资产的保值增值。如果剥离不规范，就会造成后勤集团的先天不足，留下后遗症，只有首先实现资产的彻底剥离，才有可能将来实现人员的分离。因此，首先要做好剥离前的准备工作，明确剥离的范围，然后全面清查核实后勤实体占用的资产，摸清家底，掌握后勤实体的资产存量、结构、分布及效益状况，做好财产登记及相关的产权界定工作。最后，运用各种专业方法进行资产评估，做到客观真实。评估后一次彻底剥离，办理资产的转移手续，作为学校投入的资本金。
　　2、 投入机制
　　资产剥离后，后勤集团进入模拟运行或准社会化阶段，这是最困难的"断乳期"，为有利于剥离后后勤集团的生存和发展，切实体现"扶上马，送一程"的原则，除后勤服务实体收取的服务收入以外，学校还应继续支持后勤集团的建设和发展，但投入方式要发生根本改变，一是历史欠帐，主要是改革前学校对校园基础设施的投入不足，学校要在财力允许的情况下，在一定时间内纳入学校的中长期财务预算，分年度投入，补充后勤集团的资本金。二是补贴收入，弥补因价格等因素改革不到位而造成的非经营性亏损，经测算后确定补贴总额和过渡期限，逐年递减，过渡期满，递减为零。三是国家出台的对后勤实体的税收优惠政策，需要特别指出的是，很多人认为对国家税收优惠不必进行帐务处理，笔者认为国家税收优惠是一种间接投入，应据实提取列支，逐年转增后勤集团的资本金，作为国有资本投入，这样一方面有利于真实地反映后勤集团的经营成果，壮大实力，培育后勤集团的造血机能；另一方面为以后后勤集团的股份制改造打下基础，避免产生新的产权不清，造成国有资产流失。
　　3、价格收费管理
　　社会化改革以后，必然涉及到服务结算价格和收费标准的问题，学校应合理确定后勤集团服务的范围、服务项目、服务质量和收费标准，建立科学的财务结算关系。国家有明确收费标准的，应严格执行有关申报、审批手续，国家没有明确规定的，应参照社会价格，并尽可能采取市场价格。对于某些敏感的服务价格调整，必要时可以采取听证制度，以建立合理的价格形成机制。
　　4、资本保全与收益分配
　　按照现代企业制度两权分离、事企分开的原则，后勤集团作为独立的企业法人享有资本保全权。学校剥离的资产一旦脱离了学校的资金运动轨道，就代表学校的股权投入到后勤集团的资本金中去，学校按股权享有所有者权益，重大决策和选择管理者的权利，不直接干预后勤集团的经营活动，后勤集团经营期间，学校除依法转让外，不能抽回投资。后勤集团在产权明晰、责权分明的基础上，在坚持为学校教学科研和师生服务的前提条件下，自主地进行资产的运营，享有资产的处置权，学校不得随意将资产收回，也不得干预资产实物形态的改变。
　　收益分配也必须规范化，学校只能以资产为纽带，以股权的形式，通过后勤企业的盈利来分享投资收益，而不能通过收取费用的形式实现。那些要求后勤集团上交资产占用费、租赁费或者折旧基金的做法都是不可取的，不符合资本保全原则，更谈不上资产的保值增值。
　　二、 加强后勤集团的内部管理，提高经济效益和服务水平，是后勤社会化改革的关键
　　规范分离以后，后勤集团就变成了"自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展"的企业法人，要以后勤社会化改革为契机，建立独立的会计核算体系，加强内部管理，提高经济效益和服务水平，培育自我造血机能。随着学校投入的逐步减少，尽快完成三步大跨越，由"学校养后勤"到"后勤养自己"，最终发展到"后勤养学校"，这是后勤社会化改革成功的关键。
　　1、 内部财务管理模式
　　剥离后的后勤集团是由若干个经济实体组成，业务涵盖饮食服务、交通运输、医疗卫生等多个行业，分别执行分行业会计制度，但作为整个后勤集团，如何确定适合自身特点的内部财务管理体制，是剥离之初的首要任务。改革前大多采取松散型管理模式，各实体分散经营，分别核算，从长期看，为便于集约化经营，应采取统一领导，集中管理，分别核算的紧密型管理模式。
　　2、会计制度转换
　　改革前，后勤财务是事业单位财务和企业财务的混合体，后勤向学校领拨的经费按事业单位财务准则及会计制度进行管理与核算，而后勤各服务实体又实行企业化管理，参照相近行业财务制度和会计制度进行管理和核算。改革后，要做好事业会计核算制度向企业会计核算制度的转换工作，做好与学校母体会计制度的衔接工作，建立独立的财务核算体系。
　　3、成本核算
　　长期以来，高校后勤的成本核算是极不完整的，无偿占用学校的大量资产，经营成果严重不实。会计制度转换以后，要明确成本的开支范围，引入责任成本等现代财务管理方法，管理的重心下移，划分若干个利润中心，实行严格的成本核算，建立科学严谨的成本管理机制和以经济效益为核心的成本考核体系，找出差距，使经营成果显性化、真实化。
　　三、完善监督制约机制，是后勤社会化改革成功的保证
　　后勤社会化改革的真正意义，在于通过高校后勤管理体制的改革和运行机制的转变，减轻学校负担，提高服务质量，与校办产业不同，校办产业主要面向社会，而社会化改革后的后勤集团主要还是为学校的教学科研服务为主。后勤集团作为独立的法人实体，按照两权分离的原则进行运作，处于代表所有权的董事会（学校）和公司经理层（经营者）的双重控制之下，但由于信息不对称的原因，如果没有完备的监督制约机制，学校对后勤资产的控制将更加弱化，极有可能加速国有资产的流失。因此，建立完善的监督制约机制，是后勤社会化改革成功的保证。
　　有效的监督制约机制，应该包括以下几个层次，1、学校通过股东大会或董事会对后勤集团的控制，主要是以学校纪委监察组织等部门的行政监督为主，通过行使重大决策权和选择管理者的方式进行，学校通过激励和约束机制来控制经营者，以实现学校资产利益的极大化；经营者通过正确决策和有效经营履行受托责任，获取应有的报酬，实现自身价值。2、监事会对集团公司财务部门的控制，主要以学校财务资产主管部门的财务监督为主，通过领导和控制会计机构与会计人员，掌握会计系统的运行，审批企业的重大交易和资产变动事项，定期不定期地对公司财务和经营状况进行检查。3、集团财务部门对各经营实体的会计控制，具体体现在认真执行国家的财经法规和财务会计制度，做好各经营实体的会计核算。4、学校审计部门对集团财务部门的审计或对监事会的职责履行情况的检查，是对财务监督的再监督。5、除以上专业监督以外，还应做好群众监督，建立和完善消费者监督体系，保证后勤对教学科研的服务质量。通过以上努力，切实建立起一个以专业监督为主，群众监督为辅，二者有机结合的完善的监督制约机制，保证后勤社会化改革的成功。
　　
　　参考文献：
　　后勤社会化财务管理体制改革的思考北京大学财务部教育财会研究2000.5
　　高校后勤社会化对高校财务管理的影响浙江省教育厅课题组教育财会研究2001.4
　　高校后勤社会化改革后财务管理与会计监控刘维奇等国有资产管理2002.1
　　
　　姓名:张孟军
　　职称:会计师
　　单位:石油大学(华东)财务处
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