竞争加剧、法律趋紧、网络全球化以及复杂的业务形态，都在挑战大型银行的经营能力；而次按危机不断引爆的银行丑闻也再次对风险管控拉响警报。

　　6月5日，记者获得一份安永与CFO Research Services联合做出的调查报告。通过走访美国银行、花旗银行等14家全球知名银行的财务主管，他们认为，全球银行的高级管理层和董事期望财务主管(CFO)超越日常的监控和报告财务信息，更着重战略性问题，应把多种财务职责集中起来，推动财务主管(CFO)角色的转变――将财务与风险职能进行结合，综合考虑风险管理、财务和资本分配。

　　大银行的三个断层

　　徐英伟介绍，随着市场、竞争和法规压力的加剧，大型银行逐渐显现出三个明显的断层：遵从法规要求所需信息与业务管理所需信息之间；银行的组织结构与业务模型之间；后台技术水准与前台需求之间。

　　面对断层，许多银行也开始采取“缝合”手术。报告称，许多大银行已经开始在业务模型中提供跨业务协作，但组织结构中的业务范围和地域仍是分块编排的――而这显然还不够。

　　对此，该报告认为，可以通过财务部门职能的扩充来粘合这三个断层。财务部门可以通过融合整体观点和必要的业务敏锐度，充当银行内部各独立损益中心之间协作的桥梁。

　　具体来说，财务部门不再局限于单纯收集数字，而是提供一致的原则和分析结果，并对信息的准确性进行把关，包括对易被忽略的财务含义和复杂新型产品所暴露的风险进行评估。也正是由于银行对新型产品风险评估不足，才加剧了次按危机的恶化。

　　“如果金融机构及其团队能够识别、量化并上报这些不透明又非流动性的金融工具所隐藏的巨大风险，房地产和房贷危机也许就不会如此严重。”报告写道。

　　对此，安永中国华北区金融服务业务咨询主管合伙人杨振晖认为，关键在于，除了平常的监控和汇报等工作外，应该将财务与风险职能进行结合。目前，大多数银行的风险管理职能都与财务职能分开。

　　“这种结合，不一定是需要专门的机构，而是要让财务部门有机会为别的业务部门提出专业建议。”杨振晖说。比如，如果银行进行对外并购，可以让财务部门参与到并购前期的项目评估中去，考察并购的利润回报；如果开发或者投资复杂的衍生品，可以让财务部门人员参与产品的定价和风险评估。“现在就国内来看，大型银行正逐步往这个方向发展，但中小银行还有一段距离。”

　　设置三个区域共享服务中心

　　通过对大型银行财务主管的访谈，报告认为，财务高管人员的职能正逐渐从普通交易转变为区域共享服务中心。

　　具体而言，包括付款处理、应收账款、财务报表和法规报表在内的普通交易职能将集中于区域共享服务中心进行操作。“把所有的交易处理放在区域中心来做，而不是各个分支行。”报告认为，区域中心的操作方式一方面能提高效率、降低成本，更为重要的是可以密切注意地区法规和报告要求，推动业务流程的重新设计。

　　实际上，由于多数银行规模较少和网点分布不集中，建立区域中心未必能降低成本。对此，徐英伟认为，设立区域中心还是应该以提升银行的服务质量为目的，而不应将降低成本作为首要出发点。

　　“一家中资大型银行的沿海网点较多，业务很多，但是中西部网点较少，交易也较少。如何建立区域中心？我们的建议是在中西部建中心，将沿海网点的交易处理放到中西部分支机构来做。这样就皆大欢喜了。”徐英伟说。他认为中资银行至少应该在国内设置三个区域共享服务中心。

　　此外，在其看来，重建财务操作模型，银行还需要建立信息基础架构。“银行必须在单一来源数据体系架构方面做出投资，消除产品、操作系统和财务平台之间的紊乱接口。”徐英伟说，只有建立正确的数据治理结构，才能根据来源清晰分配资料的所有权。



（21世纪经济报道　　　 方会磊 　　2008-6-6）