时下，涉及财会、审计领域的人们在学习的征途上往往是躬耕不缀的，个人和由个人组成的中介服务机构在职业的选择和业务机会的把握上的道理基本原理是相同的。这样，状态、机会和效果就成了摆在我们很多人或很多机构面前的一种成长发展的“铁三角”。有机会、无状态，常常会产生相反的效果；有状态、无机会，经常是空自嗟叹；有效果、无状态，往往也是陷于偶然。

　　也许可以看出，状态，尤其是充分准备基础上的待发状态是前提；机会，尤其是主动出击充分沟通抓住机会是一种基础；效果，尤其是对于用人单位或者被服务单位产生显祖效果或者能够充分发现这种效果，则是促进待发状态的形成和提高以及“复制”机会的一种催化剂。

　　“待发状态”属于过去时态的范畴，并且会伴随着行动起来之中而不断强化这种状态。

　　就财会和审计而言，首先，他表现为一种知识、常识和技能以及个人判断、分析和解决问题能力的积累，象刘翔站在起跑线上那般，只听一声起跑枪响就立即冲出去。于机构而言，会计师事务所可能需要积累的就是那些分工和责任的落实－－是把各相关的行业或企业问题研究透彻，把自己的工具性的程序、软件、分析思路或基本原理等准备好，而不是面面俱到，什么都能做、什么都不精的泛泛准备，无论是资料之类的“库藏”，还是组织上的能职对应的安排，抑或是内部沟通程序等等，都得有备无患，因为，风险导向审计理论下，更多的体现出的不是直接的规避会计师事务所自己的风险，而是判断分析客户（企业）的风险所在，不准备这些与客户相关的资料，我们往往就会捡了芝麻丢了西瓜；就个人而言，要积累的不仅是自己的专业知识，而且包括审计所涉及的行业战略知识、生产知识、相关技术、税收知识、量化知识、法律知识等等，他山之石、可以攻玉，我们不仅得学习自己行业的准则规范，更需要向不同行业的人了解和学习那些可能与自己执业有关的内容，不说精通，但至少需要不说外行话。

　　这么看来，我们的机构和人员都不可能有那么大的精力来包揽一切行业和相关业务的。做大做强的根本可能不是单纯的同质业务之间的联合，而是不同分工下的那些擅长不同业务类型下的机构或人员之间的联合，这也许是另外的一条做大做强的路子。我们知道，医生和医院往往分不同的专科，律师和律师事务所也有其各自擅长的领域，尽管我们这个行业在“集体与个体”等组织形式和执业特征方面与医院及律师事务所可能有很多的不同，但我们不得不相信，市场的原理应该是具体同质性的。

　　“机会把握”属于现在时态的范畴，并且其本身也存在着可持续性的特征。机会把握可能需要两个方面的准备工作，或者说是意识形态上需要形成两个方面的意识。

　　第一，“立项意识”，企业需求往往是多方位的，而我们当前的会计师事务所却往往以为自己可以包办代替一切事务，其实不然，在我们的审计过程中，由于可以有机会接触到企业内部很多机密问题，乃至可以了解到企业内部的一些意向或打算，在这个过程中，往往当前往往很容易在意识上以为审计就可以解决其问题的，其实，这是一种误解，审计，本身是有审计的功能和责任范围的，而企业其他的需求往往需要其他的领域来执行服务工作的，我们当前很容易大谈特谈企业该怎么做，而这样，其实忽视了两个问题，一个是我们自己的知识不值钱，另外一个就是让企业的人认为这些意见或建议本来就是我们审计人员的责任范畴，当然，更为让人挠心的可能就是零零星星的意见或建议往往并不能真正解决问题并产生效果的，只会使得我们这个行业在客户心目中越来越不“专业”，要知道，诸如内部控制、投资可行性研究、企业商业模式以及项目的策划需要的是那些专业性的系统知识和完整的操作才能凑效的。

　　第二，“全员意识”，说白了，就是执业人员中的每个人都得有开拓和深化业务的意识。我们现在的会计师事务所中往往是谈业务的与做业务的“两张皮”，客户关系和项目往往掌握在少数人手里，多数的人出于一种被动应付的状态，这种情况，就使得很多执业的人员缺少了开拓和深化业务的积极性；我们当前的事务所中也存在着用多块牌子来应对多方面的需求，这样的安排表面上似乎可以实施“一网打尽”相关客户的业务战略，可是往往事与愿违，很多客户非常反感买一搭一的服务模式。这些也许表明，完全站在自己的角度来判断市场的需求是不切实际的。在营销领域，有三种层次的营销战略，分别是“关系营销”－－即利用人脉关系来寻着业务或销售渠道，“品牌营销”－－即利用品牌来扩大营销渠道或建议营销模式，“文化营销”－－即形成人人都在某些理念的导向下，既独立又联合的营销模式。其实，文化营销如果现实化的话，那就是全员意识。

　　“效果考核”属于未来时态的范畴，并且也是动态变化的。

　　效果问题来自于比较分析，在财会、审计和咨询领域中，效果往往需要去辨别和展示的，财会、审计和咨询属于人文学科，因此，其在效果方面通常表现得比较隐秘或者间接，有的可以用数量化来说明，也有的可能未必能够用数量化来分析辨别，有的是当前的“立杆见影”，更多的则是可能在未来才能看得出来。因此，服务的效果往往需要采用软指标，有必要解决三个问题，一个是效果展示给谁看，二是效果用什么方式方法表现出来，三是，效果的跟踪和推进。

　　我们知道，其一，在我们的服务对象中，通常对方最关注些什么呢，对方生产经营中最为重要的又是什么呢，企业的老板们（投资者）和经营者们可能关注的不仅是当前赚了多少，也包括未来的可持续发展吧，而我们的提议是否需要两者兼顾呢；其二，效果的表达更需要放到宏观和动态的比较分析来进行的，比如，一个投资项目或者一种融资项目，风险在哪，效益在哪，费用和成本在哪，投入与收益的杠杆作用如何也许就是我们分析比较的参照系，我们的服务工作不仅需要去闷头做，也需要有理有据的“忽悠”的，把效果告诉人家也是一项技术的；其三，任何效果都只能是一时一地的，可持续性的效果往往对于企业更重要，有的时候，效果未必就是立即体现的，而是要放眼全局来进行的，有的时候，效果可能还需要放入一个动态环境来进行分析的，比如纳税筹划，我们当前的筹划可能不但未能使得税负降低，还可能增加，但放眼全局看，企业集团的税负降低了，同时，企业在为了会减少了很多因为这块的问题而限制发展的因素，这些问题估计还是应该跟企业好好沟通的－－其实，税收筹划本身不是税务问题而是财务问题啊。